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研修会の目標設定で困っています。

例えば、
「業務上に発生している課題を話し合い、悩みを話し合い、
経験談等をお互いに話して、業務解決にいかしていく」
という形で、多数の研修会を設定してきました。
フォローアップ研修がないということもあり、上手く機能していません。
（設定（実施）することで、実際は評価されています。）
実際の報告書には、視点が広がり、課題解決に結び付けられましたと
しましたが、実際はお金をかけた割には、成果がでてこなかったと
思っています。

人事なので、労働時間、安全衛生等、情報共有は上手くできました。
また、他地区の人と話して、活動をしることで、知識は増えました。
ただ、知識が増えましたで終わりにしてしまうのは、会社として
あってはならないし、他部門にも示しが付かないとおもっています。
（毎年、同じような繰り返しで、私もそれしかできずに、
研修会の数を増やしただけです。（全地区研修会の開催））

私は、この研修会設定を１年間実施してしてきて、事務局として多方面の
人との交流会を実施してきましたが、アウトプットをよく考えずに
進めてきてしまったと反省しています。
８月末で異動になる前に、よい引継ぎができればと考えています。

具体的なアウトプットでは、他地区の取り組みを参考に水平展開が
できていること等が考えられると思います。
無理やり展開するもの、必要性を研修会で判断して行わないといけなし、
今後、どうしていけばいいかより深い検討が必要だと思っています。
あとは、実際に何をしてきたか、フォローアップする研修を再度設定
するのもいいかもしれません。（お金がかかるので、自分の地区のみで
フォローアップ）

軸になる人の教育を実施するのは、間違えではないので続けるべきだと
いう前提で話を聞かせてください。
会社でやる以上、アウトプットを最大にするためにはどうしたらいいか、
どのように、目標設定を行えばいいか、等　いい案があれば、
参考にしたいので、よろしくお願いします。

  • 質問者：さとっち
  • 質問日時：2008-08-09 14:03:53
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回答

うちも自分の担当業務以外の教育訓練は、ほとんど形式的になっています。
最低限関連することはスキルアップして欲しいと願いますので、ある程度はよしと考えております。
フォローアップはコスト面やリソース面を考えると難しいとは思いますが、定期的にレビューすることが重要だと思います。
成果を目に見える形で公表することやマッピングファイルを張り出すなどで従業員の意識改革がキーポイントになると思います。
水平展開を無理やり実施するとただの押し付けとなり、形骸化する恐れが高いですので、フェーズ設定(実施項目だけではなく従業員の意識レベルを考慮した計画を建てて)をして、推進して行くほうが良いです。

  • 回答者：プータン (質問から7日後)
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参考になり、満足しました。回答ありがとうございました。
お礼コメント

回答、ありがとうございます。

公表する事、やってみようと思います。
張り出しは効果がありそうですね。

回答

最初に，あなたの会社の中には明確な「目標」はありますか？

製造業とご回答の中にありましたので，「改善」に絞って考えます。
製造過程に改善すべき点があるとお考えですか？
品質に改善すべき点があるとお考えですか？
直接部門・間接部門どちらに改善すべき点がありますか？
社内の連携に改善すべき点がありますか？
知識の共有（ナレッジマネジメント）に改善すべき点があるとお考えですか？

「目標（＝使命）」が明確であって，初めてコンピテンシーというものの
あるべき姿が見えてきます。
それは「会社の業務」に「正解」が無いことに等しいのです。
正解は無いが，不正解（業績不振・不祥事他）はたくさんあるのです。

まずあなたの会社にとって最も重要なことは何であり，それを進める上で
現状はどのようであり，どのような点を改善すべきとあなた自身は考えているのか（これが最も重要），そういった自分の中の課題を明確にしないと，誠に失礼ながら，最初からゴールの無い競争を始めたようなものでは無いかと思います。

（参考）「なぜ会社は変われないのか」
（柴田昌治 日本経済新聞社　1998年1月）
http://www.7andy.jp/books/detail/-/accd/31205461
http://www5d.biglobe.ne.jp/~nna/nazekaiash.htm

アウトプットが属人的なものであっていいのか，それとも部門間の課題共有を通じて会社全体の「使命（課題）」を明確にしていくのか。それだけで同じ教育や研修や夜の飲み会でも，その効果は劇的に違ってくるはずです。

方法はいろいろあるはずです。しかし，方法論に悩む前に（それだけでもあなたの態度は立派なものだと私は思いますが），まず「何のために何をしていきたいのか」を明確にして，見えないゴールをイメージできるようにすると，もっと走りやすくなるのではないかと思います。

偉そうなことを書いてすみません。ご相談を見て何か役に立てばと思い，少し差し出がましいことを申し上げました。何かのお役に立てれば幸いに思います。

  • 回答者：星野 (質問から6日後)
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参考になり、満足しました。回答ありがとうございました。
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回答、ありがとうございます。

うちの会社のうちの部門は、当初立てた計画（予算）に対して、
進捗を確認する一つの尺度として
いくら使ったという指標を用いています。

それで、やることが目的になっていたのでは？と思っています。

原点の「何のために、何をやっていきたいか？」を明確にしていきたいと思います。

回答

どのような組織の研修会なのかご説明がないので判りかねますが
どのような効果を狙ってるのでしょうか？目標が漫然としているようですね。
企業であれば、たとえば中間管理職の部門や店舗などの統率力向上
を図るとかの具体的目標を定めコーチング研修などを導入して
事後定期的に具体的営業数字目標への反映など効果測定を実施する。
製造業ならトヨタカンバン方式を目標に現場の具体例で研修する。etc...
など民間では普通に行ってますが。
経営目標と組織や社内風土をキチンと理解した人事担当なら最終的に
会社業績アップにつながる研修目標などいくらでも出てくると思いますが。
個々人が意欲と目標を持って日常業務に励めるのが結果的に優良会社
への道です。

  • 回答者：いろは (質問から18分後)
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参考になりました。回答ありがとうございました。
お礼コメント

回答ありがとうございます。

製造業です。
当然、個々人に関しては、日々改善を続けてもらうのは理解しています。

やはり、数値で労働時間であれば、今より１０パーセント時間外が削減できている
とか、明確に目標値を定めていくのが効果的かもしれませんね。

いろはさんの言うとおり、経営目標、社内風土を踏まえたうえで、設定することが
抜けていたのかもしません。

やはり、企業病というか、やる前提に考えるとだめなんでしょうね。。

参考になりました。

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